Grov sett finnes det to typer prosjekter: utviklingsprosjekter og leveranseprosjekter. I det første utvikles det alltid noe nytt, som for eksempel en ny arbeidsmåte, prosess eller produkt, mens i det siste leveres et prosjekt til kunden innenfor et avtalt omfang. Disse prosjekttypene skiller seg enormt fra hverandre, til og med mye mer enn man tror. Spesielt når man vurderer hva som ligger bak suksess i prosjektverdenen, bør man heller spørre hva som er den grunnleggende faktoren for suksessen til hele prosjektorganisasjonen? Man bør ikke tenke på ett enkelt prosjekt, men hva som er vesentlig for hele prosjektorganisasjonen.
Før en nærmere analyse er det lurt å definere hva suksess er. La oss ta det enkleste målbare aspektet, nemlig penger. Det finnes selvsagt også andre måleparametere, som for eksempel de ansattes trivsel, men denne gangen holder vi oss til hva som blir igjen under streken. Hva er dermed de mest avgjørende faktorene for at et prosjekt, eller egentlig hele prosjektorganisasjonen, lykkes når målet er penger? Vi utelater andre faktorer fra vurderingen, som godt lederskap, som selvsagt har stor betydning for organisasjonens suksess. La oss nå spesielt se på hva som er flaskehalsen for suksess i både utviklings- og leveranseprosjekter. Målene er altså kald kontantstrøm.
Suksessens flaskehals i utviklingsprosjekter
I organisasjoner som driver utviklingsprosjekter finnes en rekke prosjekter i ulike faser. Noen er allerede langt i gjennomføringsfasen og noen er bare i forundersøkelse, det vil si at oppstarten fortsatt er usikker (prosjektforslag eller -ideer). For hver slik prosjektidé bør man lage en egen business case, altså lønnsomhetsprognose. Den kan man utarbeide formelt for eksempel ved hjelp av en kontantstrømanalyse eller på annen måte som identifiserer forventet lønnsomhet for hvert prosjekt.
Her kommer vi til hovedtemaet i denne artikkelen for utviklingsorganisasjonen, nemlig suksessens flaskehals. I en utviklingsorganisasjon bør man alltid velge de utviklingsprosjektene som har den beste business case for gjennomføring. Man bør altså se på hele prosjektmassen for å avgjøre hvilke prosjekter som kan settes i verk. Fra toppen av bunken bør man ta de aller beste og mest attraktive prosjektforslagene. Dette er selvfølgelig en forenklet modell, for det finnes alltid prosjekter som er obligatoriske, som lovpålagte endringer. Et godt eksempel denne våren er nok GDPR, som trer i kraft våren 2018. Når det gjelder dette kan man ikke velge om man skal gjennomføre de tilknyttede utviklingsprosjektene eller ikke.
I utviklingsprosjekter er flaskehalsen altså hvor mange prosjekter som kan gjennomføres. De svakere businesscasene for utviklingsprosjekter blir, eller i det minste bør bli, enkelt og greit ikke gjennomført.
Suksessens flaskehals i leveranseprosjekter
Verden til en leveranseprosjektorganisasjon er igjen helt annerledes enn utviklingsprosjektorganisasjonen beskrevet ovenfor. Ikke ett eneste prosjekt blir i utgangspunktet avvist. Jurister sier om dette 'Pacta sunt servanda', det vil si at avtaler må holdes. Når navnet står på papiret, gjennomføres prosjektet. Dette dikteres blant annet av forretningsetikk og kontraktsbøter. Business caset for leveranseprosjekter er på et overordnet nivå derfor helt annerledes. For en leveranseorganisasjon kan selskapets omsetning beregnes som produktet av tre faktorer: antall personer, gjennomsnittlig faktureringsgrad og gjennomsnittlig timepris. Ganske enkelt og rett fram.
Et viktig spørsmål for leveranseorganisasjonen er hva som er den enkleste måten å begynne å forbedre lønnsomheten på?
Omsetningen kan økes ved å ansette flere personer, men samtidig øker også kostnadene, så lønnsomheten endres i seg selv ikke nevneverdig. Timeprisen kunne også økes, men det kan føre til at man gjør det dårligere i anbudsprosesser. Og en økning i timeprisen gir ikke nødvendigvis en betydelig forbedring i lønnsomhet. Ved å øke faktureringsgraden kan man forbedre tallene betydelig. Her kommer vi inn på leveranseorganisasjonens flaskehals for suksess: ved å optimalisere leveranseorganisasjonens faktureringsgrad, oppnås lønnsomhet i en helt annen sfære.
Hvis man oppsummerer lærdommene, kan man konstatere at i begge typer prosjektorganisasjoner ligger alt bak suksess i ressursene og deres optimalisering. I utviklingsprosjektorganisasjonen er suksessens flaskehals prosjektets samtidige gjennomføringspotensial, mens i leveranseprosjektorganisasjoner er flaskehalsen for suksess å øke lønnsomheten, altså faktureringsgraden.