Set groft er der to typer projekter: udviklingsprojekter og leveringsprojekter. I det første udvikles der altid noget nyt, for eksempel en ny måde at arbejde på, en proces eller et produkt, mens der i det sidstnævnte altid leveres et projekt til kunden i overensstemmelse med den i kontrakten fastsatte omfang. Disse projekttyper adskiller sig enormt fra hinanden, endda langt mere end man tror. Især når man overvejer, hvad der ligger bag succes i projektverdenen, bør man snarere spørge, hvad der er den grundlæggende faktor for hele projektorganisationens succes? Man bør ikke tænke på det enkelte projekt, men på hvad der er væsentligt for hele projektorganisationen.
Før en nærmere analyse er det godt at definere, hvad succes er. Lad os her vælge det lettest målbare aspekt, nemlig penge. Der findes selvfølgelig andre målepunkter, som for eksempel medarbejdernes trivsel, men lad os denne gang holde os til, hvad der står tilbage på bundlinjen. Hvad er så de mest afgørende faktorer for, at et projekt eller faktisk hele projektorganisationen lykkes, når målet er penge? Lad andre faktorer ude af betragtning, som godt lederskab, der naturligvis har stor betydning for organisationens succes. Lad os nu især se på, hvad der er flaskehalsen for succes i både udviklings- og leveringsprojekter. Målepunktet er altså kolde kontanter.
Flaskehalsen for succes i udviklingsprojekter
I organisationer, der arbejder med udviklingsprojekter, er der en bunke projekter i forskellige faser. Nogle er allerede langt i implementeringsfasen, og andre er kun i forundersøgelsesstadiet, så deres opstart stadig er usikker (projektkandidater eller -ideer). For hver sådan projektidé bør der udarbejdes en business case, altså en rentabilitetsprognose. Den kan udarbejdes formelt, for eksempel ved hjælp af en pengestrømsberegning, eller på anden vis, hvor man identificerer den forventede lønsomhed for hvert projekt.
Nu når vi så frem til hovedtemaet i denne artikel for udviklingsorganisationen, nemlig flaskehalsen for succes. I en udviklingsorganisation bør man altid vælge de udviklingsprojekter til gennemførelse, hvis business case er bedst. Man bør altså se på hele projektmassen for at afgøre, hvilke projekter der kan sættes i værk. Øverst i bunken bør man tage de allerbedste og mest attraktive projektidéer. Dette er naturligvis en forenklet model, for der er altid projekter, som er obligatoriske, såsom lovgivningsændringer. Et godt eksempel denne forår er uden tvivl GDPR, som træder i kraft i foråret 2018. For disse kan man ikke vælge, om de tilhørende udviklingsprojekter skal gennemføres eller ej.
Flaskehalsen i udviklingsprojekter er altså, hvor mange projekter der kan gennemføres. De dårligere business cases for udviklingsprojekter bliver, eller i det mindste bør blive, simpelthen ikke realiseret.
Flaskehalsen for succes i leveringsprojekter
Verdenen for en leveringsprojektorganisation er igen helt anderledes end den udviklingsprojektorganisation, der er beskrevet ovenfor. Ikke ét projekt bliver som udgangspunkt udeladt fra gennemførelse. Juristerne kalder det "Pacta sunt servanda", dvs. aftaler skal holdes. Når navnet står på papiret, så gennemføres projektet. Dette dikteres blandt andet af forretningsetik og kontraktbøder. Business casen for leveringsprojekter er derfor på et overordnet plan helt anderledes. For en leveringsorganisation kan virksomhedens omsætning beregnes som produktet af tre faktorer: antal medarbejdere gange gennemsnitlig faktureringsgrad gange gennemsnitlig timepris. Ret enkelt og ligetil.
Et vigtigt spørgsmål for leveringsorganisationen er, hvad er den nemmeste måde at begynde at forbedre rentabiliteten på?
Omsætningen kan øges ved at ansætte flere medarbejdere, men samtidig stiger også omkostningerne, så rentabiliteten i sig selv ikke ændres. Timeprisen kunne også hæves, men det kan føre til, at man klarer sig dårligere i tilbudskonkurrencer. Og en stigning i timeprisen løfter ikke rentabiliteten markant. Ved at øge faktureringsgraden kan man derimod forbedre tallene betydeligt. Her når vi leveringsorganisationens flaskehals for succes: ved at optimere leveringsorganisationens faktureringsgrad kan man få rentabiliteten op i helt andre sfærer.
Hvis man samler læringerne, kan man konstatere, at i begge typer projektorganisationer ligger alt bagved ressourcerne og deres optimering. I udviklingsprojektorganisationen er flaskehalsen for succes den samtidige gennemførelseskapacitet af projekterne, mens det i leveringsprojektorganisationer er forbedring af rentabiliteten, det vil sige øgning af faktureringsgraden.